Par Jean-Michel Hulin

Libérer les salariés des managers et du poids de la hiérarchie est une idée qui fait son chemin comme en témoigne le succès du livre d’Isaac Gretz écrit avec le journaliste américain Brian M. Carney et publié en France sous le titre « Liberté & Cie ». (Dernière édition, Champs Flammarion). Voilà une approche du management qui fait débat, et on ne peut que s’en féliciter.  Aussi, après une brève synthèse de l’ouvrage en question, j’évoquerai l’avantage de libérer l’entreprise pour y instaurer une vraie culture du leadership. Cependant, ce mode d’organisation soulève d’autres problèmes, dont quatre questions qu’il me paraît essentiel de poser.

Libérer l’entreprise consiste à l’en débarrasser de sa bureaucratie managériale. Le « Comment doit-on travailler ? » est remplacé par le « Pourquoi travaille-t-on ? ». Ainsi, le sens donné au travail et la confiance accordée aux salariés permettent de supprimer la nomenclature des contrôles que faisait peser la hiérarchie. La liberté donnée aux salariés, l’autodiscipline régulant les comportements, développe leur sens des responsabilités et libère leur créativité, que ce soit dans le domaine de l’innovation, du service client ou de la résolution des problèmes. L’entreprise libérée en devient alors d’autant plus performante.

« Liberté & Cie » n’est pas un livre théorique sur le management. Il se présente plutôt comme une enquête sur des entreprises qui ont été « libérées » au cours de ces 60 dernières années, un peu partout dans le monde. A travers des entreprises aussi diverses que Gore, l’inventeur du Gore-tex, la fonderie de cuivre « FAVI » en France, Sea Smoke Cellars, producteur d’un vin d’une rare qualité, Vertex, une entreprise de logiciel de paye devenue un leader mondial dans son secteur, Harley-Davidson et ses motos, USAA, une compagnie d’assurance organisée autour d’un immense call center,  Richards Group, une des plus grandes agences de publicité indépendantes, et bien d’autres encore, les auteurs nous montrent comment le fait de libérer ces entreprises les conduit vers la performance. Cette libération se fait sous deux conditions : l’entreprise se libère toujours par le haut. Il s’agit d’abord d’une décision du chef d’entreprise. Ensuite, elle s’appuie sur une idée forte du chef d’entreprise qui donne un sens au travail. Par exemple pour Sea Smoke Cellars « produire le meilleur pinot noir humainement possible », pour Gore, l’innovation, pour Richards Group, décloisonner le monde des créatifs et des commerciaux au nom du service client, etc. Ainsi à travers ces expériences de libération, on assiste à des réussites parfois foudroyantes, des entreprises proches du dépôt de bilan devenant parmi les premières sur leur marché.

Dans ces entreprises, les managers ont laissé la place à des « leaders », c’est à dire des individus dont le rôle n’est plus de « diriger » mais d’aider, c’est à dire d’être ressource pour les équipes auxquelles ils sont affectés. Voilà des années que nous professons un tel leadership dans les entreprises où nous intervenons. Pour faire simple, il s’agit d’un mode de management qui consiste à développer les personnes avec qui on travaille, fondé sur l’exemplarité, l’humilité, l’équité, et le courage managérial. Cependant, je me heurte souvent à une difficulté majeure : bien que ce mode de management soit encouragé « en théorie » par les instances décisionnelles, sinon nous ne pourrions pas intervenir en développant un message contraire à leurs discours, il est rarement appliqué en pratique, et la bureaucratie managériale est loin de se l’approprier. Bref, on en vient à développer une pratique managériale devant des managers qui auront toutes les peines du monde à la mettre en pratique parce qu’ils ne seront que peu ou pas soutenu par leur hiérarchie, hiérarchie qui est pourtant à l’origine de la commande de formation !

Car la bureaucratie managériale secrète ses propres anticorps contre le leadership : valorisation du pouvoir en tant que tel, défense de ses attributs et privilèges, carriérisme au sein de la bureaucratie, où le gain d’un cran hiérarchique devient vite le but essentiel du manager, faire travailler ses « collaborateurs » à l’avancement de sa propre carrière au sein de la bureaucratie tout en faisant des stages pour les motiver. On fait face à une véritable « nomenklatura » qu’il est vain de tenter de ripoliner d’une vague couleur de culture managériale au leadership.

La démarche de l’entreprise libérée apporte une solution à ce problème. Le leadership est imposé par le haut, et il est exclusif de toute autre pratique managériale. Bref, soit les managers deviennent des leaders, soit ils n’ont plus leur place dans l’entreprise. Or, pour impulser un tel changement, on ne peut y réussir que si la direction générale a le courage d’abattre la hiérarchie pour reconstruire. Et cela n’est possible que si la personne au sommet de l’entreprise devient elle-même un leader. On peut alors recréer une forme de hiérarchie fondée sur le leadership, c’est à dire une sorte de hiérarchie à l’envers. C’est l’équipe qui a le pouvoir de faire comprendre à son « leader » qu’il est satisfaisant ou déficient, et le cas échéant, qui peut s’en débarrasser s’il ne fait pas l’affaire. Révolution copernicienne de la hiérarchie d’entreprise.

Il existe pourtant une pratique en lien avec une telle approche dans des entreprises qui ne sont pas encore libérées et qui porte un nom : le 360, ou mieux, le 180 : l’évaluation anonyme des pratiques du manager par ses collaborateurs. Les pays anglo-saxon sont en avance par rapport à la France. Chez nous, la mise en place des 360 est bien timorée, la bureaucratie managériale le voit d’un très mauvais œil. Quand pour faire « mode » on l’adopte, soit on le dilue (on fait choisir au manager les quelques personnes qui pourront évaluer ses pratiques) soit… On en fait rien. (« On m’a donné les résultats de mon 360, et puis, plus rien. Mais j’aurai fait un 360 ! »)

On peut alors se demander si l’entreprise libérée et son leadership associé sont les solutions managériales qui permettent de maximiser les performances de l’entreprise. On pourrait le penser et la démonstration semble imparable : faire  vraiment confiance aux salariés en les libérant du contrôle des managers, les responsabiliser, les écouter, permet un meilleur engagement de leur part, décuple leur créativité, et l’entreprise dans son ensemble ne peut que mieux s’en porter.

Oui. Mais.

Mon expérience dans le management d’entreprise, et les centaines de cas que j’ai eu à discuter avec de multiples couches managériales dans des structures très diverses m’amènent aussi à me poser des questions. Je voudrais évoquer ici quatre problèmes que je n’ai pas vu abordés dans les travaux que j’ai pu lire sur l’entreprise libérée. Il s’agit moins de critiques ou d’objections sur un modèle qui a manifestement fait ses preuves dans les entreprises dont l’expérience est décrite que des pistes de réflexions qu’il serait bon de creuser, en particulier dans le cadre d’un accompagnement à la libération d’entreprise qui s’appuierait sur le « servant leadership ».

Premier sujet de réflexion : attention à ne pas faire le « bonheur » des salariés malgré eux. Je vais prendre un exemple qui m’a particulièrement interpellé. La suppression des bureaux. C’est un thème récurrent dans le livre, ainsi que dans le documentaire « Le bonheur au travail » qui a été réalisé sur cette thématique. Dans l’entreprise libérée, les espaces de travail ouverts sont considérés comme plus conviviaux, ils « décloisonnent » les rapports humains au sein de l’entreprise. De plus, cette remise à plat permet de détruire le lien entre niveau hiérarchique et prestige du bureau. Autant j’approuve cette dernière considération, autant pour les salariés « de base », à savoir la force productive qui est mise en avant à juste titre dans l’entreprise libérée, je serais plus prudent. De nombreuses tâches nécessitent un bureau, tout le monde en convient. Mais l’open space ou les bureaux nomades peuvent faire l’objet d’un rejet violent de la part de ceux qui sont censés les occuper. Pour une raison très simple : certains salariés apprécient de « personnaliser » le bureau où ils travaillent de nombreuses heures par jour : plantes vertes, photos de famille, peluches, etc. J’ai pu recueillir de nombreux témoignages comme quoi la suppression d’un espace personnel est vécu comme une véritable violence. Et le procès d’intention à ceux qui sont à l’origine de telles mesures est tout trouvé : 1) « c’est pour faire des économies » 2) « c’est pour mieux nous surveiller » 3) « on nous enlève le peu de personnalisation de notre lieu de travail, à la prochaine étape, c’est nous qui disparaissons. » A partir de là, tout discours sur la convivialité au nom de la libération de l’entreprise et de ses salariés sera complètement inaudible. A vouloir créer un nouvel engagement, on ne produira qu’une démotivation supplémentaire. L’entreprise libérée doit-elle penser à leur place  ce qui est bien pour ses salariés ? On veut aménager l’espace ? Discutons-en avec les principaux intéressés. Si les salariés sont libres de s’organiser, a minima, ils devraient être libre de choisir l’espace dans lequel ils souhaitent travailler. Bien entendu, dans une certaine logique économique. On ne peut pas vouloir à la fois télé-travailler 3 jours par semaine, et les 2 jours restants avoir son bureau à soi dans l’entreprise. Mais pour ceux qui passent plus de la moitié de leur vie à leur table de travail, laissons les choisir leur environnement sans pré-supposé idéologique. En revanche, cela n’est plus vrai pour les leaders qui remplacent les managers. L’humilité de leur fonction doit être cohérente avec la simplicité de leur lieu de travail. Des salles anonymes permettent alors la garanti de confort et de confidentialité des réunions ou des entretiens.

Deuxième réflexion : les problèmes de sécurité. Pour être intervenu auprès de centaines de managers de proximité dans le domaine du transport aérien ou de l’énergie, j’ai pu constater combien la sécurité est un souci central pour ces managers. Or, ce point est quasiment absent du livre (quelques lignes très générales quand il s’agit de la fonderie FAAVI) ou du film documentaire. Il y a pourtant là une vraie réflexion à mener. L’entreprise libérée, comme on l’a vu, repose sur le partage d’une idée fédératrice qui donne du sens au travail. Il s’agit le plus souvent d’une approche du service client que l’on place à un très haut niveau. Or les impératifs de sécurité ont la fâcheuse tendance d’entrer en contradiction avec le service client. Dans bien des cas, on ne peut pas à la fois « maximiser » le service client et « maximiser » la sécurité. Je pourrais citer de nombreux exemples tirés des multiples cas que j’ai pu analyser sur le terrain. Si toutes les consignes de sécurité sont appliquées à la lettre, plus aucun avion ne part à l’heure. Merci pour le service client. Et que dire du transport routier ? Se contenter d’affirmer que les règles de sécurité sont intangibles et doivent être respectées avant toute chose est une posture théorique qui fait fi du réel. On se trouve souvent dans une zone grise. Et parfois il faut arbitrer entre sécurité et service client et/ou rentabilité. Où met-on le curseur ? Et surtout, qui est responsable de son positionnement ?  Si on laisse la liberté à chaque équipe de gérer ce problème, d’une part il sera géré de façon différente en fonction des équipes, et d’autre part, on fait porter à ces équipes une responsabilité qu’ils ne souhaitent pas forcément assumer. Comment sait-on qu’une unité qui maximise sa productivité pour satisfaire ses délais de livraison par rapport à une autre équipe moins performante ne le fait pas au prix de concession sur la sécurité ? Ou en vertu d’une interprétation plus laxiste (plus réaliste ?) des règles de sécurité ? Personne ne doit arbitrer ? Et si oui, qui ? Et si on arbitre, on est forcé de passer par le « comment on travaille », contraire à l’esprit de l’entreprise libérée. Notons que dans ce problème, il ne s’agit pas d’un manque de confiance dans les équipes. Car ces équipes peuvent prendre des risques en voulant bien faire (satisfaire au mieux la grande idée de l’entreprise). Il s’agit plutôt d’un problème assez classique en management de critères de performance antagonistes. Dans un système hiérarchique classique pas trop dégradé, c’est au manager d’établir une priorisation précise, et l’importance de l’enjeu détermine le niveau hiérarchique qui assume cette priorisation. Mais s’il n’y a plus de nomenclature hiérarchique ? Qui décide de l’arbitrage entre des critères antagonistes comme sécurité et Commerce/rentabilité ? Et si le leader entre en jeu, comment doit-il appréhender ce rôle de contrôle ?

Troisième interrogation, qui apparaît déjà en filigrane dans le questionnement précédent. Il est bien précisé dans le livre que liberté implique responsabilité. En management, on parle d’autonomie à la place de liberté. C’est une règle classique : plus on est autonome, plus on est responsable. A l’inverse, si on nous dit en détail comment on doit travailler, la seule responsabilité qu’il nous reste est d’appliquer la procédure. Si la procédure bien appliquée conduit à un résultat catastrophique, on n’y est évidemment pour rien. En revanche, si on a décidé nous-même de la procédure et qu’on va dans le mur, on nous demandera des comptes, ce qui est normal. Soyons alors clair : la responsabilité c’est ce sur quoi on peut se faire sanctionner. En théorie, en positif comme en négatif. Mais le plus souvent en négatif. J’ai l’habitude de dire à mes stagiaires : « la responsabilité, c’est ce sur quoi vous pouvez vous faire allumer ! » On rejoint ainsi la notion de responsabilité en terme juridique. Pour être sanctionné, il faut être déclaré responsable. Plus vous être jugé responsable, Plus vous pouvez être sanctionné. Et si vous êtes jugé irresponsable, alors quoi que vous ayez fait, vous ne pourrez pas être sanctionné. Vous pourrez être écarté de la société, soigné, mais pas sanctionné. Revenons donc à la responsabilité induite par la liberté. Si on pousse le raisonnement jusqu’au bout du couple Liberté/responsabilité tel défini dans l’entreprise libérée, ne risque-t-on pas d’aboutir à : « vous êtes libre de travailler comme vous l’entendez, (ça c’est pour la liberté), mais si vos résultats sont en contradiction avec l’idée qui donne du sens à votre travail, alors… » Alors quoi ? « Alors vous êtes viré. » Car une liberté absolue dans l’entreprise doit logiquement conduire à une responsabilité totale, c’est à dire à la sanction suprême en cas d’échec, à savoir le licenciement. Je ne suis pas sûr que ce deal convienne à tous les salariés. Je suis d’autant bien placé pour le savoir, car c’est une responsabilité que j’ai moi-même choisi. En tant que consultant et formateur indépendant, je suis libre d’organiser mes interventions comme je l’entends. (liberté) Mais si le client n’est pas totalement satisfait, je le perds et je ne reviendrai plus. (responsabilité) Mais peut-on transposer cette approche à tous les salariés ? Et le désirent-ils dans leur majorité ? Se pose alors la question de la position du curseur entre liberté et responsabilité. Bien sûr, tout le monde apprécie la liberté, surtout au sein de l’entreprise, bien sûr, on comprend qu’il s’agit d’un facteur fort d’engagement ! Mais tout le monde souhaite-t-il le niveau de responsabilité qui va avec ? Là est le problème. Faut-il moins de liberté pour une responsabilité supportable, ou doit-on laisser une liberté pleine et entière tout en atténuant la responsabilité ? C’est un vrai champ de réflexion. Notons également qu’au sein d’une bureaucratie managériale qui fonctionne avec un minimum de cohérence, c’est la responsabilité qui est rémunérée en fonction du niveau hiérarchique. En clair, on vous paye cher en tant que responsable, mais si les résultats ne sont pas là, vous dégagez. On rémunère votre risque. Un directeur de mes amis me confiait qu’un « C.D.I. », il ne savait pas ce que c’était, car il était conscient que si les résultats n’étaient pas là, il devrait partir. Et il l’acceptait, car sa rémunération intégrait cette prise de risque. Mais on ne peut pas rémunérer tous les salariés d’une force productive au niveau de salaire de certains managers qui ont ce niveau de responsabilité dans une nomenclature hiérarchique classique. Il faut donc réfléchir à une responsabilité « non stressante », avec un fort droit à l’erreur, pour les salariés qui bénéficieront de cette nouvelle liberté. Et les leaders n’échapperont pas à la prise de responsabilité que ne pourront pas assumer les autres salariés.

Enfin, le dernier point que je voudrais évoquer est la gestion des cas personnels difficiles. Les fameux 3% (chiffre qui me paraît sous-estimé si j’en crois mon expérience) qu’évoque le livre sans donner aucune piste de solution. D’accord pour la confiance, d’accord également pour miser sur l’autodiscipline. Mais comment sont traités ceux qui ne sont pas à leur place, soit par erreur de casting, soit qu’ils ne jouent pas le jeu. La gestion des cas difficiles est l’un des soucis principaux de tous les managers de proximité que j’ai pu rencontrer. Comment gérer cette minorité qui leur prend la majorité de leur temps ? Affirmer que libérer les salariés fera tout à coup prendre conscience à cette minorité de l’intérêt de leur travail me paraît un peu court, ou pour le moins très optimiste. Je crains surtout que la suppression de la hiérarchie managériale sonne pour eux l’heure des vacances prolongées. Il existe la solution que laisse entendre le livre, sans trop l’affirmer, qui est de laisser le groupe gérer ces cas. Les fameux « 3 % » se trouveront cadrés, voire rejetés pas le collectif, et ils n’auront d’autres choix que de s’adapter ou de partir. Franchement, je ne crois pas à cette approche. Dans son enquête, Isaac Gretz fait surtout témoigner des dirigeants d’entreprise. Pour en avoir aussi côtoyé, j’ai constaté qu’ils minimisaient ce problème (sujet explosif) et qu’ils laissaient leurs chaînes managériales s’en occuper. Et qui hérite du problème ? La population que je connais très bien, la première ligne de management, le management de proximité, le « lumpen prolétariat » de la bureaucratie managériale, très éloigné des problèmes de taille de bureau ou de place de parking ! Ils sont souvent abandonnés sans ressource pour gérer « les cas ». Avec ce dilemme : soit ils abandonnent et laissent les « cas » vivrent leur vie, mais dans cette situation, c’est toute leur autorité sur l’ensemble du groupe qui est remise en cause, soit ils s’épuisent à circonscrire leur nuisance. Supprimer la hiérarchie ne supprimera pas les cas. Et demander au groupe de s’en occuper me paraît non seulement inefficace mais aussi foncièrement injuste. On peut demander à des salariés de s’autodiscipliner, et j’y crois, disons pour 90 % d’entre eux. Mais c’est autre chose que de demander à ces 90% de discipliner les 10 % restant. Dans ce cas on ferait porter la responsabilité de la nuisance (manque d’engagement, de sérieux, de compétence…) des 10% sur les 90% ! Appliquer explicitement cette politique me paraît être le meilleur moyen pour inverser les pourcentages… De nouveau, il faudra penser aux rôles des leaders dans ce domaine, les mieux placés pour gérer ce genre de problèmes. D’autant que contrairement à leur position dans une chaîne hiérarchique classique, ils devraient bénéficier eux-mêmes de plus de libertés, donc de plus de moyens pour gérer ces cas dans une entreprise libérée, ne serait-ce qu’en raison de leur possibilité d’accéder directement au plus haut niveau décisionnaire de l’entreprise.

Comme ce questionnement l’indique, la libération d’une entreprise ne repose pas seulement sur la volonté de son dirigeant, mais également sur la formation d’une équipe de « leaders libérateurs » qui devront remplacer la bureaucratie managériale. Le leader « serviteur » inventé par Robert Greenleaf, et cher à Robert Townsend, pour qui « aucune tâche n’est indigne de lui si elle aide un de ses coéquipiers à progresser en direction de son objectif », qui se « subordonne à son équipe » (c.f. « Liberté et Cie », p.136) est certes nécessaire à l’entreprise « libérée », mais cela implique une étude en profondeur du rôle de ces leaders, qui ne peut faire l’économie de problématiques aussi prosaïques que les questions de sécurité, la définition du champ de responsabilité des équipes ou la gestion des conflits.